Horizontalios nuorodos: koncepcija, valdymo struktūra, nuorodų tipai ir sąveika

2024 Autorius: Howard Calhoun | [email protected]. Paskutinį kartą keistas: 2023-12-17 10:34

Viena iš šiuolaikinių vadybos tendencijų yra valdymo organizavimas pagal horizontalių grandžių tipą. Tokiai struktūrai būdingas aukščiausiu lygmeniu priimamų sprendimų skaičiaus mažinimas, platesnių įgaliojimų suteikimas žemesnio lygio darbuotojams. Dėl to pailgėja reagavimo į naujas problemas ir situacijas laikas. Tačiau tokia sistema turi ir trūkumų. Tam tikras sunkumas yra iniciatyvaus personalo, galinčio savarankiškai nustatyti ir spręsti problemas, atranka.

Bendra koncepcija

Bet kurioje organizacijoje turėtų būti vykdomas darbuotojų ir padalinių veiklos koordinavimas. Sąveika tarp jų ir vadovybės apibrėžia aibę stabilių grandžių, kurios užtikrina gerai koordinuotą mechanizmą, vaidmenų ir funkcijų koordinavimą. Nuorodų rinkinys, esantis tame pačiame hierarchijos lygyje, sudaro valdymo etapą.

Pagrindiniai jungčių tipai yra tokie:

• Horizontalios valdymo nuorodos. Ši sąvokaapibūdina ryšį tarp to paties lygio valdymo padalinių arba įmonės narių.
• Vertikalios jungtys. Jie jungia skirtingus hierarchinius lygius ir formuoja galių pasiskirstymą. Pagrindinis jų tikslas – administracinės (iš viršaus į apačią) ir ataskaitų teikimo (iš apačios į viršų) informacijos perdavimas. Tokio tipo santykiai būdingi didelėms organizacijoms. Idealizuotos versijos pavyzdys – valstybės valdymo sistema sovietmečiu, sukurta federalizmo ir unitarizmo pagrindu.

Horizontalios ir vertikalios valdymo sąsajos sąveikauja vienoje įmonės aplinkoje. Pirmieji prisideda prie antrųjų stiprinimo ir padeda visai organizacijai tapti atsparesnei išoriniams ir vidiniams pokyčiams. Vertikalių jungčių uždaviniai – sisteminti įvairias horizontaliųjų formas, perduoti administracinę ir ataskaitinę informaciją, užtikrinti stabilumą.

Funkcinės ir linijinės nuorodos

Vertikalios ir horizontalios jungtys organizacijoje gali būti linijinės ir funkcinės. Pirmajam tipui būdinga tai, kad skyriaus ar organizacijos vadovas tiesiogiai kontroliuoja pavaldinius (vertikali hierarchija). Linijinio valdymo schemos pranašumai yra šie:

• užduočių nustatymo ir jų įgyvendinimo stebėjimo aiškumas ir paprastumas;
• greitas sprendimų priėmimas;
• atlikėjų darbo nuoseklumas.

Trūkumai:

• vadybinis irvadybininko informacijos perteklius;
• būtina aukštos kvalifikacijos lyderis;
• vadybinio lankstumo stoka kintančiomis išorės sąlygomis.

Kūriant funkcines vertikalias ir horizontalias grandis organizacijoje, valdymo sprendimai priimami patariamuoju lygmeniu. Paprasčiausia schema, atspindinti šį valdymo tipą, yra dviejų lygių padalijimas. Jis gali būti taikomas tik mažoms įmonėms. Kiekvienas struktūrinis padalinys (rinkodaros skyrius, inžinerinis aptarnavimas, gamyba, finansai ir apskaita, personalo valdymas) turi savo specifinį užduočių ir funkcijų spektrą, o jo specialistai atsako už siaurą darbo dalį.

Tiesinis funkcinis valdymas

Taip pat yra kombinuota linijinio funkcinio valdymo schema, kuri sujungia linijinių ir funkcinių ryšių ypatybes. Informacija ir sprendimai iš padalinių perduodami tiek per tiesioginius vadovus, tiek atskirų atlikėjų ir tarnybų lygiu. Jo privalumai:

• profesinio augimo skatinimas valdymo struktūroje;
• aukštas funkcinių vadovų kompetencijos lygis dėl jų specializacijos;
• darbo nuoseklumo gerinimas personalo valdymo, išteklių, kokybės, gamybos ir kitose srityse;
• sumažiname pasikartojančių funkcijų skaičių skirtingų padalinių atlikėjams.

Prie tokių trūkumųdiagramos nurodo:

• kokybiškų horizontalių ryšių tarp organizacinių struktūrų trūkumas;
• vienetų interesų ir tikslų skirtumų rizika;
• reikia įvesti papildomų vadovų vidurinės grandies vadovų;
• Mažas administracinio aparato darbuotojų sąveikos lankstumas dėl formalių procedūrų ir taisyklių;
• mažas susidomėjimas naujovėmis.

Tokios schemos naudojimas yra racionalus mažose ir vidutinėse organizacijose.

Padalinio valdymo schema

Didelėse įmonėse vis dažniau taikomas divizinis požiūris – produkto valdymo struktūra, kurioje kiekvienas iš padalinių gamina į skirtingas rinkas orientuotas prekes ar paslaugas. Kiekviename padalinyje yra funkcinės paslaugos ir horizontalių jungčių sistema.

Padalinių struktūros valdomos papildomų tarpinių lygių pagalba. Vertikalios hierarchijos augimas, viena vertus, padeda įmonės vadovybei susitelkti į strateginę veiklą, o iš kitos – padeda priešpriešinti bendrus atskirų padalinių tikslų tikslus. Jeigu materialiniai, finansiniai, darbo ištekliai jiems paskirstomi centralizuotai, gali kilti interesų konfliktas.

Pagrindinės funkcijos

Horizontalūs ryšiai yra išlyginimo, kuris skatinaproduktyvi įmonių struktūrų sąveika, siekiant išspręsti tarp jų kylančias problemas. Jie padeda ugdyti darbuotojų savarankiškumą ir iniciatyvumą. Tačiau ne visi žmonės yra pasirengę demonstruoti šias savybes, todėl iškyla tam tikra problema atrenkant personalą tokiai valdymo schemai įgyvendinti.

Horizontalieji saitai organizacijoje atspindi darbuotojų specializacijos lygį ir yra skirti funkcijoms diferencijuoti. Kuo daugiau darbų, kuriems reikia specialių žinių ir įgūdžių, tuo sudėtingesnė tampa ryšių sistema.

Apibūdinant tokią valdymo struktūrą, taip pat vartojamos šios sąvokos:

• Valdymo diapazonas – pavaldinių, kurie turi atsiskaityti tam pačiam vadovui, skaičius.
• Funkcionalizacija – tai aukščiausio, vidutinio ir žemesnio lygio vadovų sąveika.
• Geografinis darbo pasidalijimas. Jei organizacija turi regioninius padalinius, tai labai apsunkina vertikalių ir horizontalių santykių struktūrą. Veiksmų koordinavimas ir jų kontrolė taip pat sunku.

Horizontalūs ryšiai yra tam tikras motyvacijos š altinis. Neįmanoma užtikrinti vertikalaus karjeros augimo visiems organizacijos darbuotojams. Horizontaliųjų grandžių užduotis šiuolaikinėje valdymo sistemoje – paskatinti darbuotoją atlikti daugiau pareigų padalinyje ir atlikti tai aukščiausiu lygiu. Dėl to jis gali pakilti karjeros laiptais į kitą hierarchijos laiptelį.

Skirtumas tarp horizontalių nuorodų yra tas, kad josneįmanoma tiksliai formalizuoti, tai yra apibūdinti santykių, funkcijų ir vaidmenų pasiskirstymo taisyklių, nes jos kyla tarp padalinių ir darbuotojų, kurie nėra tiesiogiai pavaldūs. Daugeliu atvejų šie ryšiai užmezgami per neformalius procesus, kurie pagerina bendrą formalią struktūrą.

Pagrindinės formos

Dažniausios horizontalių ryšių formos organizacijos valdymo struktūroje yra:

• tiesioginiai ryšiai tarp padalinių vadovų;
• horizontalus darbuotojų perėjimas;
• laikinų grupių formavimas konkrečiai problemai spręsti ar projektui įgyvendinti;
• nuolatinių grupių steigimas pasikartojančioms problemoms spręsti;
• papildomų struktūrų, skirtų horizontaliems procesams integruoti ir valdyti, formavimas;
• Dvigubos atsakomybės sistemos įdiegimas funkcinėje valdymo struktūroje. Projektų vadovas dirba su jam tiesiogiai nepavaldiais specialistais. Atsakomybė apima kritinius taškus, kurie turi būti įvykdyti pagal konkrečią programą.

Tiesioginis vadovų kontaktas

Tiesioginio kontakto tarp lyderių pavyzdys gali būti tokia situacija. Pirkimų skyrius per daug įvykdė planą. Kitas cechas, mechaninio surinkimo cechas, šiuo metu negali susidoroti su tokio tūrio ruošiniais dėl didelės apkrovos. Per tiesioginį kontaktąšių dviejų struktūrų vadovai šią problemą išsprendžia tarpusavyje, neįtraukdami įmonės direktoriaus (sudaro sandėlio atsilikimą pirkimų ceche arba tarpiniame sandėlyje).

Ši horizontalių ryšių forma organizacijos valdymo struktūroje yra pati paprasčiausia ir pigiausia. Taikant šį metodą, vyresnioji vadovybė gali sutelkti dėmesį į sudėtingesnių strateginių problemų sprendimą. Tačiau gali būti atvejų, kai dviejų vadovų sprendimas gali neatitikti bendrų įmonės interesų. Pavyzdžiui, aukščiau aptartoje situacijoje tai yra gamybos ritmo pažeidimas. Todėl svarbu sukurti aiškų ryšio ryšį.

Darbuotojo perėjimas

Horizontalūs darbuotojų perėjimai tarp padalinių yra „egzotiškesnė“forma nei aptarta aukščiau. Ši schema paprastai įgyvendinama kaip darbuotojų profesinio tobulėjimo dalis.

Tokie perėjimai prisideda ne tik prie profesinės patirties kaupimo ir naujų žinių bei įgūdžių įgijimo, bet ir prie neformalaus personalo bendravimo ugdymo, kuris padeda stiprinti horizontalius ryšius organizacijoje. Iškilusios problemos dažniau sprendžiamos žodinio kontakto būdu, o ne rašytine bendravimo forma (atmintinės ir kitokio pobūdžio tarnybiniai laiškai). Rekomenduojama tokius perėjimus atlikti dažniau, nes laikui bėgant darbuotojų gaunama informacija pasensta.

Tikslinės grupės

Tikslinės grupės sukuriamos tais atvejais, kai reikalingas aprūpinimashorizontalios grandys organizacinėje struktūroje tarp daugybės padalinių. Šiuo atveju tiesioginiai kontaktai praktiškai netaikomi. Tokios problemos dažniausiai reikalauja aukštesnio lygio sprendimo ir skirtingų skyrių ir net padalinių specialistų pastangų.

Dalyvavimo tikslinėje grupėje forma gali būti skirtinga: užimtumas visą darbo dieną, jos dalį arba tik konsultacinės pagalbos forma. Išsprendę užduotį ir išformavus grupę, jos nariai grįžta prie ankstesnių darbo pareigų. Jų darbui koordinuoti rengiami nuostatai ir darbo planas.

Nuolatinės komandos

Jei ankstesnės sąveikos formos pasirodo neveiksmingos, sukuriamos nuolatinės grupės, kurių tikslas – išspręsti dažnai kylančias problemas. Jas galima aptarti skirtingais intervalais – kasdien arba kartą per savaitę.

Komandos gali būti organizuojamos įvairiais valdymo lygiais. Jos nariais gali būti ir vadovaujantys specialistai, ir skyrių vadovai. Kuo didesnis užduočių nevienalytiškumas, tuo daugiau autoritetų turi komanda ir tuo daugiau valdymo lygių joje dalyvauja. Nuolatinės grupės struktūra projekte gali turėti formalizuotą aprašymą.

Grupių ir santykių efektyvumo sąlygos

Organizacijų valdyme išskiriamos šios laikinųjų ir nuolatinių grupių efektyvumo sąlygos:

• Darbuotojų motyvavimas. Grupei priskirtų problemų sprendimasdarbuotojų suvokia kaip papildomą naštą. Todėl reikia arba atleisti juos nuo buvusių funkcijų, arba sukurti skatinimo sistemą. Patirtis rodo, kad dalinis įprastų pareigų panaikinimas turi didesnį efektą, nes nepraranda ryšio su skyriumi, kuriame darbuotojas dirba.
• Tiesioginių vadovų, kurie turėtų būti atsakingi už problemų sprendimą, nustatymas.
• Informacijos palaikymas. Įgyvendinant užduotis turėtų dalyvauti visi suinteresuoti padaliniai.
• Grupės nariams suteikiant reikiamus įgaliojimus, kad jie galėtų į darbą įtraukti kitus specialistus.
• Racionalus komandos narių atranka pagal hierarchinį statusą organizacijos valdyme. Jei tarp jų yra kliūtis dėl didelio tarnybinių pareigų skirtumo, grupės darbas taps neefektyvus.
• Horizontalių ir vertikalių nuorodų derinys. Horizontalūs procesai dažniausiai naudojami kasdienėms problemoms spręsti, o vertikalūs – strateginiams.
• Konfliktų sprendimo patirtis. Priimant sprendimą grupėje dažnai iškyla situacijos, kai susiduria skirtingų padalinių interesai. Tokiu atveju turėtų būti produktyviai keičiamasi informacija, norint gauti alternatyvų variantą.