Kokia projekto struktūra? Organizacinė projekto struktūra. Projektų valdymo organizacinės struktūros

2024 Autorius: Howard Calhoun | [email protected]. Paskutinį kartą keistas: 2023-12-17 10:34

Projekto struktūra naudojama galutiniam rezultatui, kurį reikia pasiekti, apibrėžti ir susieti su reikalingais ištekliais, veikla, darbo jėga ir įranga. Struktūra taip pat leidžia sujungti elementus ne tik su gaminiu ar gaminiu, kuris galiausiai atsiras, bet ir tarpusavyje. Projekto formavimas turėtų prasidėti nuo to, kas atsitiks pabaigoje. Toliau seka pagrindinis suskirstymas į blokus, kurie toliau smulkinami ir didėja, kol atsižvelgiama į mažiausią gamyboje reikalingą detalę. Šis procesas taip pat apima ne tik vertikalių, bet ir horizontalių ryšių tarp elementų sukūrimą, jei tokie veiksmai būtini.

Kokia projekto struktūra?

Bet kurios įmonės veikla pasaulyje prasideda nuo bendro veiksmų plano kūrimo. Pavyzdžiui, įmonė turi makaronų tiekimo užsakymą. Dabar vadovybė, specializuoti padaliniai, analitikai ir kitos suinteresuotosios šalys sudaro planą, kuris yra projekto vystymo struktūra. Tokiu atveju turite nustatyti, iš kur gauti žaliavų ir kur jas apdoroti iki pageidaujamoteigia. Tai du blokai. Kiekvienas iš jų gali vystytis toliau. Žaliavų klausimą galima suskirstyti į tiekėjo paiešką, transportą transportavimui ir kokybės kontrolę. Savo ruožtu žaliavų perdirbimas taip pat yra padalintas. Reikia apsispręsti, kurią patalpą naudoti, kur rasti įrangą, specialistus, montuotojus ir kaip pradėti gamybos ciklą. Tai tik paprasčiausias pavyzdys, nes blokai bus dalijami tol, kol neliks klausimų. Taip pagrindinės projekto struktūros padeda pasiekti norimą rezultatą per tam tikrą laiką. Kai kiekvienas atlikėjas tiksliai suvoks savo funkcijas ir veiksmus, suvoks, kodėl kiekvienas konkretus elementas yra atliekamas ir koks turėtų būti galutinis rezultatas, tik tada bus pasiektas maksimalus įmonės efektyvumas.

Paryškinta struktūra

Paprasčiausia projekto organizacinė struktūra aprašyta aukščiau. Bet tai tik pradžia. Egzistuoja toks dalykas kaip dedikuota struktūra, kuri reiškia ir visos įmonės organizavimo procesą, ir tiesiogiai į konkretų projektą. Yra tam tikra įmonė, kurioje yra aiškus suskirstymas į funkcijas, savybes, gamybos ciklus ir darbuotojų paiešką. Tačiau tam, kad visas mechanizmas veiktų, vadovybė pirmiausia turi rasti tinkamą projektą, kuris atneš pelną. Tai daro visai kita įmonė, turinti savo struktūrą. Tai yra specifinis organizacijos tipas. Pavyzdžiui, įmonė užsiima metalo gaminių gamyba. Sistema sutvarkyta, bet kas bus, neaiškupelninga parduoti, o kokie produktai bus nuostolingi. Tam pasamdoma kita analitinė firma, kuri tiria rinką ir teikia rekomendacijas. Remiantis jais, pradedamas veikti visas pirmosios įmonės veikimo mechanizmas.

Dvigubas tipas

Tai antrasis tipas, kurį gali priimti projektų valdymo sistema. Tai reiškia, kad yra dvi įmonės, kurių kiekviena atlieka savo darbo dalį. Vėliau šie elementai sujungiami ir gaunamas galutinis produktas. Tas pats pasakytina ir apie projektus toje pačioje įmonėje. Paimkime, pavyzdžiui, įmonę, kuri kuria kompiuterinius žaidimus. Vienas iš jos skyrių yra atsakingas už grafikos kūrimą, o antrasis - už siužetą. Tik tada, kai abu komponentai bus paruošti ir sujungti, pasirodys gatavas produktas. Dažniausiai tai atlieka kitas padalinys (ar įmonė), kuris užtikrina sąveiką tarp skirtingų struktūrų ir reguliuoja jų veiklą.

Sudėtingas dizainas

Ši projekto struktūra išsiskiria tuo, kad vienu metu yra daug padalinių (ar įmonių), kurių kiekvienas turi savo atsakomybės sritį. To paties kompiuterinio žaidimo pavyzdyje visa sistema gali atrodyti maždaug taip: yra vadovybė, kuri tvirtai apsisprendė pradėti kurti produktą. Tada yra keli skyriai, kurių kiekvienas turi pateikti dalį viso produkto. Jie gali neturėti savo specialistų, todėl turi samdyti žmones iš išorės. Tie, savo ruožtu, gali atlikti darbą patys arbapatikėti kam nors kitam. Tai reiškia, kad įmonės pagrindas yra keli blokai ar skyriai. Likusią dalį atlieka trečiosios šalys. Tačiau galutinį rezultatą jau renka pagrindinės įmonės darbuotojai.

Funkcinė struktūra

Aukščiau plačiau kalbėjome apie įmonės darbo organizavimo procesą, nors tai irgi tiesiogiai susiję su projektų valdymu. Tačiau funkcinė struktūra, kuri yra labiausiai paplitusi ir populiariausia, jau yra tiesioginė nuoroda į projektus. Jos bendrąjį principą XX amžiuje suformulavo Maxas Weberis. Nuo to laiko nelabai kas pasikeitė. Tokios projektų valdymo organizacinės struktūros išsiskiria griežta pavaldumo, galių, darbo ir funkcijų pasidalijimo hierarchija. Aktyviai taikomas visų atliekamų veiksmų standartizavimas ir aiškus viso proceso koordinavimas. To ar kito darbuotojo asmenybė neprisiriša prie jo funkcijų, todėl jas lengva ir paprasta pakeisti viena kita. Pagrindiniai teigiami šios struktūros bruožai yra galimybė paskatinti specializaciją, sumažinti bendrą veiksmų skaičių ir žymiai sutaupyti išteklių. Tuo pačiu metu yra didelių trūkumų. Taigi atsiranda skirtingų padalinių izoliacija, daugėja konfliktų komandoje, mažėja bendras viso gamybos ciklo efektyvumas, pamažu komplikuojasi ryšiai tarp horizontalių padalinių, ko teko vengti. Iš esmės visa tai yra dėl vadovų komandos nekompetencijos. Ši struktūra reikalauja minimalaus iš paprasto darbuotojo, bet išvadai – maksimaliai. Jie privalo laiku reaguoti į mažiausius elementus ir užtikrinti labai aiškią horizontaliai išsidėsčiusių grupių sąveiką.

Tarpininkų funkcijos

Kadangi Maxas Weberis buvo vokietis, nenuostabu, kad tokia sistema jiems gali veikti gana efektyviai. Esant lengvo ar sunkaus vadovavimo vidaus įmonėse sutrikimui, reikalingos jungiamosios grandys. Tiesą sakant, jie dubliuoja viršininkų funkcijas, neturėdami valdymo teisių, bet turėdami plačias kontrolės galimybes. Dėl to projekto darbo struktūra įgavo tokią sąvoką kaip tarpininkai. Tai ypatingi žmonės (arba ištisi skyriai), reguliuojantys horizontalių grupių sąveiką. Galiausiai tokie koordinatoriai duoda galutinį rezultatą aukštesnei vadovybei tuo pačiu metu kaip ir tiesioginiai vadovai, kurių funkcija apsiriboja komandų perdavimu ir bendru vadovavimu. Jei bandoma tiesiogiai gilintis į projektą ir užtikrinti atskirų komandų sąveiką, situacija dažniausiai tik blogėja.

Matricos struktūra

Tai kita forma, kuri atsiranda didėjant tarpininkų skaičiui. Ši verslo projekto struktūra vadinama matrica. Pagrindinė problema čia slypi būtent tame, kad tie patys koordinatoriai gauna daug daugiau valdymo galimybių ir pagal savo funkcijas yra arčiau padalinių vadovų. Labai sunku aiškiai atskirti kągali nurodyti vieną lyderį, o ką – kitą. Paprastumo dėlei jie skirstomi į projektinius ir funkcinius vadovus. Pirmieji užtikrina bendrą skyrių sąveikos sistemą. Jie privalo aiškiai ir aiškiai perteikti visą idėją pavaldiniams, taip pat suprasti padalinių darbo ypatumus. Jie turi užmegzti bendravimą tarp skirtingų darbuotojų ir atsižvelgti į jų užgaidas, norus ir prašymus. Taip pat šie viršininkai yra atsakingi už galimas nenumatytas situacijas ir konfliktų nebuvimą. Funkciniai vadovai savo ruožtu užtikrina reikiamų resursų prieinamumą, paskiria darbo laiką ir vietą, atsako už gaminamos produkcijos kokybę bei atitiktį nurodytiems reikalavimams. Būtent šie žmonės privalo labai greitai prisitaikyti prie įvairių sąlygų, įskaitant ir nepalankiausias darbui. Jie turi rasti išeitį iš sudėtingų situacijų ir laiku užtikrinti deklaruojamos kokybės gaminių gamybą.

Dizaino tipas

Ši projektų struktūra ypač naudinga toms įmonėms, kurių visa veikla susieta su vienu ar keliais projektais. Šiuo atveju kiekvienas iš jų turi viską, kas reikalinga savo funkcijoms atlikti. Pavyzdžiui, kiekvienam projektui atskirai gali būti keli apskaitos skyriai, finansų skyriai, projektavimo biurai ir pan. Likę padaliniai, kurie nėra įtraukti į jokią grupę, atlieka išskirtinai pagalbines, nors ir labai svarbias, funkcijas. Personalo skyrius gali būti vienas ir atsakyti į visų prašymuspadaliniai. Tokia, pavyzdžiui, gali būti investicinio projekto struktūra. Tai būdinga kiekvieno darbuotojo atsakomybei už galutinį rezultatą, labai lanksčiam ir miglotam valdymui bei aiškiai reglamentuotų veiksmų kiekvienam darbuotojui nebuvimui. Tokios struktūros gali labai greitai pakeisti savo profilį, reaguoti į nestandartines situacijas ir įvykdyti užsakymus per trumpiausią įmanomą laiką.

Atskyrimas ir savybės

Visas projektų valdymo organizacines struktūras sąlygiškai galima suskirstyti į dvi dideles grupes – mechanines ir organines. Pirmoji yra funkcinė sistema, o antroji – matricinė sistema. Dizainas vienu metu įtrauktas į abi kategorijas, nes yra labai lankstus. Mechanistiniai konstrukcijų tipai išsiskiria aiškia valdžios vertikale, griežtai reglamentuotomis darbuotojų funkcijomis ir veiksmais ir pan. Ekologiški, atvirkščiai, yra labai paprasti, lankstūs ir neturintys galimybės kiekvienam darbuotojui aiškiai nurodyti, ką ir kaip daryti. Galioja abu variantai. Pirmasis geriausiai tinka konkrečių produktų gamybai. Pavyzdžiui, automobilis. Kai kiekvienas darbuotojas atlieka tik savo funkcijas, niekas jo neblaškys. Tačiau kūrybiškesniems projektams naudingiau naudoti matricinę struktūrą, nes kartais „nenormali“darbuotojų sąveika suteikia maksimalų rezultatą mažiausiomis sąnaudomis.

Kūrimas

Projekto plano struktūrą sunku sudaryti, nes nuo jos priklauso visas tolesnis gamybos procesas. Praktiškaipradiniame etape neįmanoma nustatyti tikslių užduočių ir nustatyti konkrečius veiksmus. Pirmiausia turite pasirinkti pačios konstrukcijos formą. Ji turi atitikti visų projekto šalių sąveikos ypatumus, atitikti jo turinį ir sėkmingai veikti esamoje išorinėje aplinkoje. Projekto valdymo struktūra dažniausiai kuriama kartą per ilgą laiką, todėl geriau jai skirti daugiau laiko ir pasiekti efektyviausią rezultatą, nei artimiausiu metu nuolat perdaryti. Kitas etapas – detalus esamos situacijos planavimas. Pačioje pabaigoje surenkama metodinė, organizacinė, informacinė ir kita naudinga dokumentacija kiekvienam etapui, skyriui ar darbuotojų grupei. Tai taip pat apima personalą, pareigybių aprašymus, reikalavimus dėl specialistų prieinamumo, taip pat viso to taikymą bendro projekto biudžeto ribose.

Paskirstymas pagal atsakomybės sritis

Kaip minėta, projekto organizacinė struktūra pagrįsta visų kategorijų darbuotojų atsakomybe. Logiška, kad kuo didesnis asmeninis atskiro darbuotojo interesas, tuo efektyvesnis bus bendras procesas. Visoms projekte dalyvaujančioms žmonių grupėms būtina perteikti jų atliekamų veiksmų svarbą ir įtaką galutiniam rezultatui. Natūralu, kad nereikėtų pamiršti ir atsakomybės. Būtina paaiškinti, kokios katastrofiškos bus pasekmės, jei darbuotojas neatliks savo funkcijų. Taip pat galite skirti atlygį už teisingą darbą ir nuobaudas už klaidas. Visi turėtų žinoti visa tai ir pačią informacijąturi būti kuo paprastesnis ir prieinamesnis. Pavyzdžiui, kažkur pareigybės aprašyme bus neaiškiai parašyta, kad jei š altkalvis Sidorovas nedirbs taip, kaip priklauso, bus nubaustas. Tai neefektyvu. Reikia pasakyti tiesiai, kad jo pagaminta detalė reikalinga tam, kad automobilis galėtų važiuoti. To nepadarius projektas žlugs nuo bėgių ir įmonė patirs 1 mln. Ir tik jis bus k altas. Bet jei šis š altkalvis per tą patį laiką padarys dar vieną detalę, jis gaus pusės atlyginimo dydžio priedą. Viskas aišku, suprantama ir prieinama. Yra bausmė ir atlygis.

Išsamios funkcijos

Daugeliu atvejų, ypač kai naudojama mechanistinė projekto darbo struktūra, būtina kuo išsamiau išnagrinėti bet kurį klausimą. Turite dalyti blokus ir elementus tol, kol neliks neuždengtų dalių. Kai kuriais atvejais šis procesas gali vykti jau tada, kai projektas pradeda savo darbą, svarbiausia, kad tai neturėtų įtakos bendram darbo efektyvumui. Tačiau yra ir tokių įmonių, kuriose tikslus veiksmų aprašymas ir maksimalios detalės gali tik trukdyti. Tai dažniausiai taikoma kūrybinėms komandoms. Pavyzdžiui, situacija su kompiuterinio žaidimo kūrimu buvo aprašyta aukščiau. Jei visiems darbuotojams duosite aiškias komandas, produktas bus sukurtas greitai ir minimaliomis sąnaudomis. Tačiau puikios idėjos ar geri visų projekto dalyvių komentarai bus ignoruojami, o tai gali paversti vidutinišką žaidimą šedevru, vertu daugybės apdovanojimų.

Rezultatas

Apskritai, projekto struktūra turi būti apgalvota tiek detaliai ir tiksliai, kiek to reikalauja dabartinis gamybos procesas. Neįmanoma taikyti vienodų normų ir pavyzdžių absoliučiai visoms įmonėms be išimties. Visada reikia atsižvelgti į daugybę ypatybių ir parametrų, kurie daugeliui darbuotojų gali būti neaiškūs projekto pradžioje, tačiau gali tapti reikšminga problema arčiau projekto pabaigos. Ir svarbiausia atsiminti, kad projekto struktūra nėra griežtai fiksuota schema. Ją galima ir reikia nuolat tobulinti, tobulinti ir gilinti. Tik tokiu būdu bus galima pasiekti didžiausią efektyvumą per minimalų laiką ir sunaudojant mažai išteklių.