Organizacijos plėtros etapai. Organizacijos gyvavimo ciklas

2024 Autorius: Howard Calhoun | [email protected]. Paskutinį kartą keistas: 2023-12-17 10:34

Įdomus klausimas, ką bendro turi tokie milžinai kaip „McDonald's“, „Apple“ir „Walmart“, be to, kad turi daugiau nei 100 000 darbuotojų. Jie visi pradėjo maži, tik su keliais žmonėmis, o paskui išaugo. Ar gali trokštantys verslininkai įsivaizduoti kelionę, kurią „Walmart“turėjo nukeliauti nuo kuklios „Five and Dime“parduotuvės Arkanzase iki pasaulinės imperijos, turinčios daugiau nei 11 000 parduotuvių visame pasaulyje ir 2,3 mln. darbuotojų? Organizacijos raidos etapai galioja ir šalies įmonėms. Visi pagrindiniai gamintojai susiduria su pereinamaisiais laikotarpiais. Iš esmės be valstybės paramos ir didelių investicijų viskas prasideda nuo mažų įmonių.

Šio augimo metu įmonės turėjo keisti savo veiklą, o kiekvienas etapas atnešė naujų iššūkių. Visos įmonės išgyvena tuos pačius plėtros ciklus, nepaisant pramonės šakos.

Verslo gyvenimo etapai

IchakAdizes, vienas iš pirmaujančių pasaulyje vadybos srities ekspertų, sukūrė metodiką, kuri aprašo organizacijos raidos etapus, kuriuos išgyvena kiekviena įmonė. Jis lygina įmonės augimą su žmogaus augimu, kai ji auga, sensta ir galiausiai miršta. Yra 10 etapų, kurių kiekvienas susideda iš unikalių iššūkių.

1 augimo etapas: idėjos atsiradimas

Iš esmės viskas prasideda nuo idėjos. Organizacijos raidos etapai prasideda kaip vizija galvoje. Būsimasis įkūrėjas svajoja apie viską, ką gali, ir dienas bei naktis leidžia kurti ambicingus planus. Būsimieji verslininkai visiems pasakoja apie savo idėją, entuziazmas kaitina, ir viskas rožinė, perspektyvu. Tačiau kyla sunkesnis susirūpinimas: „O kas, jei nepavyks? O jeigu man nepavyks?“

Šis etapas vadinamas „Idėjos turėjimas“, nes įkūrėjas jau galvoja, kaip pradėti verslą, tačiau konkrečių žingsnių nesiėmė. Norint pereiti į kitą etapą, verslininkui reikia drąsos rizikuoti ir atsiduoti savo projekto įgyvendinimui.

Šis organizacijos kūrimo etapas baigiasi tą minutę, kai steigėjas nusprendžia prisiimti atsakomybę ir prisiima riziką (pvz., nuomojasi patalpas, perka įrangą ar perka įrangą). Tačiau verslas gali nesivystyti, jei verslininkas neįsipareigoja ir neatsisakys idėjos.

2 augimo etapas: gimimas

Kai tik steigėjas prisiima riziką, „gimsta verslas“. Tai išreiškia organizacijos registracija. Idėja tampa realybe ir jiturėtų pradėti rodyti rezultatus. Kiekvienas išpardavimas yra ypatingas įvykis ir viskas yra orientuota į veiksmą. Įmonė daro viską, kad parduotų.

Nėra procesų ar sistemų ir niekas nekreipia dėmesio į dokumentų tvarkymą. Iš tikrųjų buvo akcentuojama organizacijos registracija ir tinkamas dokumentų tvarkymas. Be to, buh alterija gali būti tvarkoma nuotoliniu būdu.

Įkūrėjai dirba 16 valandų per dieną, septynias dienas per savaitę. Asmeniniam gyvenimui jie neturi laiko, nes nuolatinio dėmesio reikalaujantis verslas – tarsi vaikas. Sprendimus priimti sunku. Kasdien iškyla naujų iššūkių, todėl taisyklės ir geriausia praktika kuriamos pakeliui. Energija ir entuziazmas pamažu pradeda mažėti. Įmonė gali būti atidaryta pagrindiniu organizacijos adresu. Tačiau taip būna ne visada.

Siekiant užtikrinti teigiamą pinigų srautą, ilgalaikis planavimas nublanksta į antrą planą. Visi yra užsiėmę, kad verslas išliktų. Visa tai tampa gyvenimo būdu. Kiekviena diena atneša unikalių situacijų, reikalaujančių kūrybiškumo ir gebėjimo greitai priimti sprendimus. Pagrindinė daugelio startuolių projektų klaida yra susijusi su nepatogiu organizacijos adresu. Jei įmonė dirba tiesiogiai su klientais, būtina pasirinkti patogią ir prieinamą vietą.

Be to, būtų klaida per anksti įvesti procesus ir strategijas, nes viskas keičiasi per greitai. Tai, kas veikė šiandien, nebūtinai veiks rytoj. Steigėjai yra giliai įsitraukę į techninį darbą ir kasdienes operacijas ir tik perduoda įgaliojimusjei būtina. Daugelis firmų pamiršta apie logotipo kūrimą. Tiesą sakant, tai yra svarbus įmonės rinkodaros elementas. Be jo atpažinimas bus minimalus.

Logotipo dizainą galima užsisakyti pas profesionalius dizainerius. Klientai sutinka naują verslą būtent pagal dizainą. Todėl turėtumėte sukurti reprezentacinę išvaizdą.

3 augimo etapas: plėtros pradžia

Verslas nuolat uždirba ir sparčiai auga. Tai reiškia organizacijos formavimąsi ir jos klestėjimą. Įmonė nusiteikusi optimistiškai, pasitiki savimi, didžiuojasi ir prisiima daugiau, nei gali. Dėl to reikalingas dar intensyvesnis augimas. Verslininkas turi viziją, kur geriausia rasti prekių ir paslaugų panaudojimą.

Organizacijos formavimas čia bus ilgas ir ne visada patogus procesas. Verslas stengiasi išnaudoti visas turimas galimybes ir jam sunku susikoncentruoti ties konkretaus tikslo siekimu. Žmonės yra išsibarstę dėl daugybės darbų. Atsiranda naujų darbuotojų, bet neužtenka procesų visiems koordinuoti. Darbas tampa aplaidus, o kokybė nukenčia.

Pagrindiniai organizacijos vystymosi etapai visada turi būti kontroliuojami. Jei neatsiras vadovų, kurie galėtų pažymėti visus pereinamuosius laikotarpius, įmonė pradės turėti rimtų problemų. Kai įkūrėjai organizuoja įmonę pagal žmones, o ne į savybes, jie ir toliau trukdo kasdienei veiklai. Tai veda prie to, kad režisieriai stengiasi viską paleisti, prisiimdami daug nereikalingų funkcijų. Kad išvengtume verslininkų žlugimoturi pasamdyti savo pirmuosius vadovus ir atleisti kontrolę bei sprendimų priėmimą.

4 augimo etapas: perėjimas

Kadangi įkūrėjas šiek tiek nusileidžia ir samdo generalinius direktorius, įmonei reikia naujos struktūros. Čia galima pakartoti pagrindinius organizacijos valdymo etapus. Perėjimas į naują etapą dažnai būna sunkus ir kupinas vidinių situacijų, nes steigėjai patiria sunkumų perduodant valdymo funkcijas. Taip yra todėl, kad profesionalūs vadovai į darbą žiūri kaip į įprastą darbą, o steigėjai į įmonę – kaip į savo gyvenimą. Pagrindiniai organizacijos dokumentai sutvarkomi tik tuo momentu, kai ateina kompetentingas vadovas. Steigėjai, kaip rodo praktika, su dokumentais elgiasi nerūpestingai.

Pereinamuoju laikotarpiu organizacija laikinai praranda kontrolę dėl prieštaringų požiūrių. Ankstesniame etape vykdoma per daug projektų, tačiau nedaug jų įgyvendinama. Taigi pirmasis naujosios vadovybės uždavinys – esamų projektų konsolidavimas ir jų reorganizavimas. Jiems taip pat reikia nuoseklumo ir būdo įvertinti pažangą. Jie galiausiai įveda procesus.

Organizacinė forma po tokių priemonių nuolat konfliktuoja ir sumaišoma. Vadovai negali susitarti dėl krypties ir kokios rizikos imtis. Tačiau kai jie išsprendžia savo konfliktus, įmonė pasiekia piką.

Jei vadovybė negali išspręsti konfliktų, atsitinka vienas iš dviejų dalykų:

1. Profesionalūs vadybininkai palieka įmonę ir ji nustoja augti, negalėdama išnaudoti viso savo potencialo.
2. Ankstyvas senėjimas. Steigėjai nusprendžia išeiti į pensiją arba parduoti verslą. Į administratorius orientuoti vadovai prisiima atsakomybę ir mažina išlaidas, o tai padidina pelną per trumpą laiką. Bet tada jiems pritrūksta idėjų. Be įkūrėjų kūrybinės energijos ir vizijos įmonė nustoja augti ir stagnuoja.

5 augimo etapas: žydėjimas

Kai vadovybė ir steigėjai turi aiškią viziją, įvyksta „stebuklingumas“. Įmonė pasiekia piką ir viskas susidėlioja. Veiksmai tampa drausmingi ir diegiamos naujovės. Įmonė tampa lanksti ir nuosekliai pasiekia rezultatų priimdama tvirtus valdymo sprendimus. Šis pagrindinis organizacijos plėtros etapas suteikia galimybę gauti gerą pelną.

Firma pradeda turėti tokią pat energiją ir agresyvumą, kaip ir „Plėtros pradžios“stadijoje, tačiau dabar yra tikslesni skaičiavimai ir prognozės. Turėdama daugiau žmonių, organizacija gali pasiekti daugiau, geriau ir padidinti efektyvumą nuolat tobulindama procesus.

Vadyba turi strategiją, kaip pagerinti paslaugas, produktus ir darbuotojų pasitenkinimą. Įmonėms, kurios yra geriausios veiklos metu, sunku rasti talentų, nes jų standartai yra aukšti ir joms reikia daug talentų. Šiuo metu jie pradeda ugdyti savo talentą, o ne pasikliauti įdarbinimu. Didžiausias pavojus įmonėms jų klestėjimo laikaisstiprybė yra pasitenkinimas savimi ir pasitenkinimas sėkme.

6 augimo etapas: stabilumo nustatymas

Perėjimas iš klestėjimo į stabilumą vyksta taip sklandžiai ir užtrunka taip ilgai, kad niekas to net nepastebi. Tačiau tai yra giliausias perėjimas, nes jis žymi pabaigos pradžią. Šiuo metu bendrovė yra pramonės lyderė, tačiau ji neturi to paties požiūrio kaip anksčiau. Organizacija sveikina naujas idėjas, bet su mažesniu entuziazmu. Įmonei vadovauja finansiškai motyvuoti žmonės ir, norėdami įtikti akcininkams, orientuojasi į trumpalaikius rezultatus, o ne investuoja į mokslinius tyrimus ir plėtrą, kuri yra būtina augimui ateityje. Tačiau organizacijos stabilizavimo etapas gali trukti neilgai.

Aukščiausioji vadovybė jaučiasi patogiai ir nenori keisti savo statuso. Jie turi sėkmės formulę ir nenori jos keisti. Įmonės politika taip pat tampa problema. Žmonės labiau orientuojasi į tai, kaip kažkas gaminama ir apdorojama, o ne į bendrą tikslą. Šiuo metu įmonė yra tokia didelė, kad ji labai lėtai reaguoja į pokyčius. Vienintelė išeitis iš šio etapo yra sunaikinimas.

1 senėjimo etapas: savęs pripažinimas lyderiu

Naikinimas prasideda palaipsniui. Likviduojama organizacija pirmuosius požymius pradeda rodyti nuo to momento, kai pasiekia ilgalaikį stabilumą. Tada įmonė pradeda atsisakyti naujovių. Lyderiai remiasi praeitimi, kad organizacija judėtų į priekį, tačiau tai neįmanoma. Įmonės miršta, jei jos neauga ir nesikeičia. Kliūtys naujovėms ir tobulėjimui visada veda tik į nesėkmę. Taigi pati struktūra pradeda nykti.

Vadyba pradeda prarasti ryšį su rinka ir išorės sąlygomis. Bendrovė uždirba daugiau nei bet kada anksčiau, tačiau neturi naujų iniciatyvų, į kurias galėtų investuoti. Vadovybė šiame etape dažnai apdovanoja save didžiulėmis premijomis ir dideliais atlyginimais.

Bendrovė nustoja investuoti į savo naujas iniciatyvas, tačiau išleidžia šiek tiek pinigų, daugiausia jaunų technologijų startuolių įsigijimui. Taip ji bando sugrąžinti organizacijai gyvybingumą, tačiau įgytos idėjos neįgyvendinamos dėl senos administracijos ir biurokratijos pažiūrose. Intensyvus plėtros augimas nebeįmanomas dėl didelės administracinių kliūčių ir sukurtų principų naštos.

Įmonės žmonės labiau vertina aprangos kodą, dekorą ir titulus, o ne tikrąjį darbą. Dabar biuras ir bendras vadovų bei vadovų darbas tampa panašesni į išskirtinį kaimo klubą. Blogas darbas toleruojamas, o naujos idėjos atmetamos, nes jos kelia grėsmę jau nusistovėjusiam prekės ženklo patikimumui.

Įmonė pradeda prarasti ryšį su rinka ir palaipsniui praranda klientus. Niekas nenori nunešti blogų naujienų į viršų, kol dar nevėlu ką nors daryti, o tai sudaro sąlygas kitam etapui.

2 senėjimo etapas: kryžiaus mūšiai

Kai vadovybė nebegali nuslėpti, kad pelnas mažėja, jie pradeda raganų medžioklę. Savininkai išleidžia visą savoenergijos rasti ką nors k altą, o ne nukreipti tą energiją į problemos sprendimą. Lyderiai ginčijasi tarpusavyje ir stengiasi išlaikyti savo poziciją. Štai čia ir iškyla organizacijos krizė. Konfliktai kyla dėl skirtingų požiūrių.

Vadovai, dažniausiai produktyviausi, arba išeina, arba yra pašalinami. Valymai ir vidinės kovos tęsiasi, nes klientai traktuojami kaip nepatogūs svečiai, kurie atitraukia dėmesį nuo „tikrosios problemos“– nustatyti k altininkus. Tačiau suradus ir pašalinus k altininką, problemos išlieka, nes sunkumas yra ne individuose, o sistemoje. Siekdama susigrąžinti pelną, bendrovė daugiausia dėmesio skiria išlaidų mažinimui, o tai tik kenkia verslui.

3 senėjimo etapas: biurokratija

Raganų medžioklė išvaro visus likusius talentus ir viltį išsigelbėti. Ateina naujas generalinis direktorius, kuris ištaisys chaosą ir neramumus. Tačiau naujasis vadovas vertina stabilumą, procesus ir vykdymo pakartojamumą, o tai sukelia kūrybinę naikinimo sistemą. Pradeda išeiti kūrybingi žmonės, visiškai keičiasi pati įmonės kultūra. Lieka tik procedūros, politika ir dokumentai, kurie slopina naujoves. Dirbdama įmonė remiasi nedideliais techniniais reikalavimais, nes stengiasi išvengti ankstesnio etapo chaoso. Netgi organizacijos reklama pradeda keistis. Paprastai tai kalba apie stabilumą ir tradicijų laikymąsi, o tai ypač žalinga technologijų pramonėje.

Šiuo metu įmonė veikiagyvybės palaikymas, ir tai nebegali būti pelninga, nes beveik visi klientai išvyko dėl nepriežiūros. Vienintelė priežastis, kodėl įmonė vis dar gyvuoja, yra ta, kad tam tikra išorinė subsidija ją palaiko (pvz., ji yra reguliuojamoje aplinkoje ir yra politiškai reikšminga, atitinka nacionalinius interesus, todėl vyriausybė perima dalinę nuosavybę). Tačiau kai tik subsidija atšaukiama, atsiranda visiškas kolapsas.

4 senėjimo etapas: mirtis

Įmonės mirtis yra lėtas ir užsitęsęs procesas, kuris gali užtrukti keletą metų. Kai įmonė negali uždirbti pinigų, reikalingų savo išlaidoms padengti, ji pradeda mažėti ir parduoti savo turtą.

Įmonė yra skęstantis laivas, bet niekas nesijaučia atsakingas už jo sunaikinimą. Žmonės paprasčiausiai išeina arba išeina, kol nebelieka nieko ir baigiasi biuro nuomos sutartis.

Kaip pagerinti vidinį organizacijos darbą?

Suprasdamos paprastą trijų organizacijos augimo etapų modelį, įmonės gali susiplanuoti, kad nuo chaoso pereiti prie didelio našumo.

Dauguma įmonių patiria chaosą. Tiesą sakant, visiškas problemų nebuvimas reikštų, kad jie negalėtų reaguoti į besikeičiančius reikalavimus, o tai jau rodo, kad nėra ką taisyti. Tačiau chaosas, sustabdantis organizaciją ir dėl kurio ji nesugeba veiksmingai reaguoti į aplinkos reikalavimus, yra neproduktyvus ir turėtų būtisumažinama, jei įmonė nori sėkmės.

Plėtros įtaka įmonei

Yra dar trys etapai, kurie leidžia „prikelti“verslą ir nukreipti jį tinkama linkme. Tai nereikalauja radikalių krypties pakeitimų ar didelių lėšų įliejimo. Žemiau bus pateiktos pagrindinės tezės, pagal kurias galėsite nustatyti, kuriame įmonės reorganizavimo etape.

1 etapas – chaosas:

1. Krizė arba trumpalaikis dėmesys.
2. Trūksta aiškios krypties ir tikslų.
3. Keiskite prioritetus.
4. Neaiški politika ir procedūros.
5. Komandoje nesantaika.
6. K alta dėl vadovavimo ir neįtraukimo.
7. Masiniai darbuotojų atleidimai.

2 etapas – pereinama prie stabilumo pagrindų:

1. Tikslų ir krypčių aiškumas.
2. Prioritetų nuoseklumas.
3. Aiškiai apibrėžta politika ir procedūros (techninė ir personalo).
4. Susitarimas dėl vaidmenų ir atsakomybės.
5. Įdiegti pagrindiniai valdymo procesai.

3 etapas – didelio našumo pasiekimas:

1. Aiškus misijos pareiškimas, sukuriantis korpuso esprito jausmą.
2. Aiškiai apibrėžtos vertybės, kurios lemia skirtingą kultūrą.
3. Pagarba žmonėms, kurie yra giliai įsišakniję kultūros dalis.
4. Geros komunikacijos sistemos ir dalijimasis informacija.
5. Didelis žmonių įsitraukimas ir įgalinimas.
6. Palaikomas dizainas (darbo eiga, struktūra, sistemos).misija ir vertybės.

Toliau kiekvienas iš etapų bus aprašytas išsamiai, kad būtų aiškiau suprasta priežastis, problema ir kaip ją išspręsti.

Chaoso scena

Chaotiška organizacija tampa nekontroliuojama. Tai orientuota į problemą. Žmonės reaguoja ir valdo stebėdami situaciją. Lūkesčiai, politika, standartai neaiškūs, nesuderinti arba prastai įgyvendinami. Gerų idėjų ir ketinimų gausu, tačiau vienybės, įsipareigojimo ar vykdymo neužtenka, kad jie išsipildytų.

Darbas daugeliui žmonių yra nemalonus. Darbuotojai ginasi k altindami ir kritikuodami kitus ir taip sukuria atmosferą, kuri didina baimę, įtarumą, priešiškumą ir nusivylimą. Chaotiškos organizacijos problemos – stabilumo, aiškumo stoka, taigi ir nerimas, ko tikėtis akimirksniu. Reikia daugiau formalizuotų struktūrų, procedūrų, atskaitomybės ir politikos, lūkesčių ir vaidmenų bendroje struktūroje išaiškinimo.

Stabilumo etapas

Stabili organizacija pasižymi nuspėjamumu ir kontrole. Struktūra, ciklai, politika buvo sukurti siekiant pašalinti sistemos neapibrėžtumą. Tikslai aiškūs ir žmonės supranta, kas už ką atsakingas. Pagrindinis organizacijos uždavinys – užtikrinti efektyvų kasdienį darbą. Darbuotojai tokioje aplinkoje linkę būti paklusnūs ir iš vadovybės tikisi sąžiningumo. Tvarka yra raktinis žodis, o žmonės atlyginami už savo darbą, o ne už riziką ir naujoves.

Firmos tikslas priklauso nuo jos efektyvumo. Organizacijos, kuri negali peržengti stabilumo ribų, apribojimas yra tas, kad efektyvumas yra svarbesnis už inovacijas ir plėtrą. Daryti taip, kaip nurodyta ir laikytis procedūrų, tampa svarbiau už tikslą ir pačią misiją. Tokios įmonės lieka nuošalyje, nes klientai randa jautresnių konkurentų. Reikalinga ilgalaikė vizija, dėmesys augimui, vystymuisi ir kultūrai, kurioje žmonės parodytų daugiau savarankiškumo priimdami sprendimus ir spręsdami problemas.

Didelio efektyvumo stadija

Aukšto našumo esmė yra bendra nuosavybė. Darbuotojai yra verslo partneriai ir atsakingi už jo sėkmę. Šios organizacijos aktyviai dalyvauja ir bendradarbiauja. Jų nariai turi plačias sprendimų priėmimo pareigas. Svetainės ir kitų informacijos š altinių eilutė skirta klientų aptarnavimui, o ne formaliai organizacinei struktūrai. Kasdien priimant sprendimus vadovaujasi misija, o ne taisyklėmis ir politika.

Tokia organizacija remiasi unikalia ir stipria kultūra, paremta aiškiomis vertybėmis, kurias išreiškia ir sustiprina jos vadovai. Šios vertybės leidžia sutelkti dėmesį į tai, kas svarbu, tuo pačiu suteikiant lankstumo ir naujovių. Organizacijos procesai, sistemos ir struktūra yra sukurti taip, kad atitiktų arba suderintų įmonės vertybes. Aukšto efektyvumo reguliavimas apima ilgalaikę perspektyvą. Žmonių ugdymas laikomas pagrindiniu valdymo uždaviniu. Pasitikėjimas ir bendradarbiavimas egzistuoja tarp visų struktūros narių. Žmonės to nedarok altinti ir nepulti kitų, nes tai neatitinka jų pačių interesų.

Svarbi šio modelio pamoka yra ta, kad organizacija negali pasiekti aukštų rezultatų be stabilumo pagrindo. Ironiška, bet aukštas našumas reikalauja ne tik dalyvavimo, lankstumo ir naujovių, bet ir tvarkos, nuspėjamumo ir kontrolės. Daugelio organizacijų vadovai bandė iš chaoso išaugti į aukštus rezultatus neturėdami esminio stabilumo pagrindo, todėl jiems nepavyko arba buvo nusivylę savo pastangomis. Vadovai, norintys sukurti didelio našumo darbo sistemas, turi įsitikinti, kad įgyvendina procesus, kurie taip pat užtikrina stabilumą.

Išvada

Nėra jokios magijos pereiti už chaoso ribų. Paprastų formulių nėra. Tikram organizacijos vystymuisi reikia atsidavimo ir sunkaus darbo. Tačiau tiems, kurie nori pašalinti atliekas, pagerinti kokybę ir teikti geresnį klientų aptarnavimą, yra galingų iniciatyvų, kurios gali padėti sukurti organizacijos stabilumo ir galiausiai aukšto našumo pagrindą. Tokie sistemos modeliai gali būti taikomi bet kuriame etape, nes tokių sprendimų priėmimas turi gerą poveikį įmonės plėtrai.