TQM – visuotinės kokybės valdymas. Pagrindiniai elementai, principai, privalumai ir įgyvendinimo metodai

2024 Autorius: Howard Calhoun | [email protected]. Paskutinį kartą keistas: 2023-12-17 10:34

Šiandien žmonėms savaime suprantama, kad prekės ir paslaugos, kurias jie vartoja, turėtų veikti gerai, kai tik jas perka. Tiesą sakant, daugelis industrinių ir postindustrinių visuomenių tiesiog atmetė tai, kas neveikia. Tačiau buvo laikas, kai prekių ir paslaugų tiekėjams kokybė ir efektyvumas nebuvo prioritetas. Intensyvus dėmesys kokybei buvo pradėtas daugiausia po Antrojo pasaulinio karo, ypač devintajame dešimtmetyje, reaguojant į rinką, kuri atmetė pigumą. Atsižvelgiant į tai, vartotojų paklausa išaugo ilgalaikio vartojimo prekių, kuriose buvo atsižvelgta į žmonių poreikius.

Šiame straipsnyje apžvelgsime vieno iš išskirtinių vadybos principų – visuotinės kokybės vadybos (TQM) – istoriją. Skaitytojai sužinos, kaip tai gali padėti gauti pelno ir padaryti ne pelno organizacijas veiksmingesnes ir ekonomiškesnes. Be to, bus svarstomos kitos pramonės kryptys ir VKV lyginamas su tokiomis kokybės ir kokybės filosofijomis.tokias metodikas kaip Six Sigma ir Kaizen.

Termino apibrėžimas

TQM kaip visuotinės kokybės vadyba apibūdina sistemą, kurioje įmonė daro pažangą atsidavusi klientų reikalavimams. Organizacija atitinka šiuos reikalavimus, kai leidžia kiekvienam darbuotojui kiekviename padalinyje išlaikyti aukštus standartus ir siekti nuolatinio tobulėjimo. Visuotinė kokybės vadyba yra daugelio kokybės valdymo sistemų, tokių kaip Six Sigma, Lean ir ISO, pirmtakas.

Visuotinė kokybės vadyba yra visos įmonės iniciatyva, skirta įtraukti visus į tai, kas tinka klientui.

Termino pagrindai

TQM, kaip visuotinės kokybės valdymas, yra produkto ar paslaugos priimtinumo lygio matas. Jos valdymas susideda iš keturių procesų valdymo kokybės valdymo sistemos dalių, kad būtų pasiektas maksimalus klientų pasitenkinimas mažiausiomis bendromis organizacijos sąnaudomis.

Sistema yra padalinta į:

1. Kokybės planavimas.
2. Kokybės kontrolė (defektų prevencija).
3. Kokybės kontrolė (įskaitant gaminių testavimą ir kitus elementus, pvz., kompetenciją).
4. Kokybės gerinimas.

Teisingos istorinės aplinkybės turėjo įtakos dabartinės struktūros formavimuisi. Per šį laikotarpį buvo pristatyti nauji masinės gamybos metodai, tokie kaip „Ford“surinkimo linija ir skubi medžiagų paklausa per du pasaulinius karus šiai konkrečiai naujovei. Kariuomenė tam tikru mastu reikalavo, kad visigautas produktas buvo geras, nes kariai tiesiogine to žodžio prasme gyvena iš fabrikų perdirbamos ir gaminamos produkcijos kokybės. Nesvarbu, ar tai buvo sausas davinys, ar kasetės, šie karai sukėlė revoliuciją gamyboje, siekiant sutelkti dėmesį į idėją gauti didelį našumą.

TQM, kaip visuotinės kokybės valdymą, valdo daug analizės priemonių. Šiame procese statistika vaidina svarbų vaidmenį, nes prognozuoti rezultatą yra daug pigiau nei patikrinti detales. Be to, kartais apžiūra būna tiesiog nepatogu. Pavyzdžiui, greito maisto restoranas turi žinoti, kad kiekvienas mėsainis yra tinkamos kokybės, neatsižvelgdamas į jo paruošimą.

Bendrieji principai

Visuotinės kokybės vadybos samprata TQM neturi vienos bendros žinios, pavyzdžiui, projektų valdymo grupei (PMBOK). Taip pat nėra numatytos veiklos VKV metodams ir priemonėms diegti. Organizacijos gali laisvai diegti ir pritaikyti TQM, kaip joms atrodo tinkama, vadovaudamosi daugeliu metodologijos apibrėžimų.

Nepaisant šių standartizacijos problemų, galima apibūdinti visuotinai priimtus principus:

1. Klientų pasitenkinimas.
2. Darbuotojų įsipareigojimas vartotojui per mokymosi ir pasiūlymų mechanizmus.
3. Faktais pagrįstų sprendimų priėmimas. Komandos renka duomenis ir apdoroja statistiką, siekdamos užtikrinti, kad darbas atitiktų nustatytus reikalavimus.
4. Veiksmingas bendravimas. Visada turibūti atviram dialogui visoje organizacijoje.
5. Strateginis mąstymas. Kokybė turėtų būti ilgalaikės organizacijos vizijos dalis.
6. Integruota sistema. Bendra vizija, įskaitant žinias apie įsipareigojimą laikytis kokybės principų, leidžia kiekvienam prisijungti prie įmonės. Net tiekėjai yra svarbi sistemos dalis.
7. Kiekvieno veiksmo išskaidymas į procesus, geriausių procesų paieška ir kartojimas.
8. Nuolatinis tobulėjimas. Kiekvienas darbuotojas visada turėtų galvoti, kaip geriausiai atlikti savo darbą.

Bendras sistemos tikslas yra toks: „Būtina viską daryti teisingai, kontroliuojant ir plėtojant kiekvieną procesą atskirai“. Visuotinės kokybės vadybos VKV samprata pripažįsta kiekvienos veiklos kūrimą ir planavimą etapais. Kartu dalyvauja ne tik įmonės vadovybė, bet ir jos darbuotojai.

TQM istorija

Nėra vieno sutarto VKV š altinio. Kai kurie ekspertai mano, kad tai buvo iš dviejų geriausių kokybės vadybos mąstytojų knygų: Armando Feigenbaumo ir Kaoru Ishikawa Total Quality Control Kas yra visuotinė kokybės kontrolė? Japoniškas būdas. Kiti sako, kad terminologija kilo iš Jungtinių Valstijų karinio jūrų laivyno iniciatyvos priimti vadybos guru Williamo Demingo rekomendacijas, kurias jie pavadino visuotine kokybės vadyba. Šis metodas plačiai paplito tik devintajame dešimtmetyje.

TQM visuotinės kokybės vadybos sistema sukurta XX amžiaus pradžioje ir jos principaimokslinė vadyba Frederick Taylor, kuris pasisakė už nuoseklų požiūrį į užduočių atlikimą ir atliktų darbų patikrinimą, kad brokuoti produktai nepatektų iš parduotuvės. Kitos naujovės atsirado XX a. 20-ajame dešimtmetyje, kai W alter Shehart sukūrė statistinės kontrolės procesus, kurie galėjo būti taikomi bet kurioje gamybos proceso vietoje, siekiant numatyti kokybės lygį. Būtent Shehartas sukūrė valdymo lentelę, kuri šiandien naudojama valdyti su Kanban ir Agile.

XX amžiaus trečiajame ir trečiajame dešimtmečiuose Sheharto draugas ir globotinis Williamas Demingas sukūrė VKV teoriją, kurią galiausiai panaudojo, kad padėtų JAV surašymui 1940-ųjų pradžioje. Tai buvo pirmasis statistinio proceso valdymo panaudojimas ne gamybinėje aplinkoje. Be to, remiantis teorija sukurta priemonė daugelį metų buvo taikoma kitose pramonės šakose visoje šalyje. Tačiau lygiagrečiai buvo sukurti kiti mechanizmai, padedantys formuoti naują standartų sistemą.

Metodo atsiradimas Japonijoje

Visuotinės kokybės vadybos TQM yra sudėtingas procesas, kuris buvo plėtojamas dešimtmečius įvairiose šalyse. Po karo kiti amerikiečių kokybės teoretikai, įskaitant Demingą, Japonijoje įgijusį didvyrio statusą, patarė Japonijos pramonei, kaip pagerinti procesus ir rezultatus, kad būtų atkurta karo nusiaubta ekonomika. Tuo metu japonų sukurtas terminas buvo TQM sinonimas. Jau 1945 mtokie vizionieriai kaip elektros inžinierius Homeras Sarasonas kalbėjo apie pokyčių proceso valdymą ir stebėjimą, kad būtų geresni rezultatai.

Todėl šeštajame dešimtmetyje VKV tapo Japonijos gamybos pagrindu. Kokybė liečia ne tik valdymą, bet ir visus įmonės lygius. 1960-aisiais Japonijos darbo vietose pradėjo kurtis kokybės būreliai, leidžiantys darbuotojams aptarti problemas ir apsvarstyti sprendimus, kuriuos vėliau pristatė vadovybei. Nuo gamyklos kokybės ratas išplečiamas iki kitų funkcinių padalinių. Tai, kad tai pabrėžiama visoje sistemoje, taip pat gali padėti suprasti frazės universaliosios kokybės kilmę.

JAV sistemos kūrimas

Bendroji kokybės valdymo metodika TQM taip pat yra surinktas priemonių rinkinys, skirtas optimizuoti gamybą. Pirmą kartą apie tai pradėjo kalbėti Amerikos mokslininkai. Aštuntajame dešimtmetyje JAV vartojamas terminas nebebuvo pasididžiavimo ženklas. Nuo Antrojo pasaulinio karo pabaigos pagrindinės Amerikos gamyklų pastangos buvo gaminti didelius prekių kiekius, išlaikyti gamybos grafiką ir taupyti pinigus. Naudojimas ir ilgaamžiškumas retai buvo svarbūs, kol problemos dėl gaminio kokybės trūkumo pasiekė aukštą lygį. Japonijai sėkmingai metant iššūkį Jungtinėms Valstijoms dėl lyderystės pramonėje, Amerikos pramonė dabar paėmė puslapį iš Japonijos kokybės gerinimo knygos. Atsirado naujas susidomėjimas kokybės vadyba, remiantis Sheharto studentų, tokių kaip Demingas, Josefas Juranas ir Kaoru Ishikawa Japonijoje, darbais. Įtakingi verslininkaitokie kaip Philipas Crosby pasisakė už šią tendenciją.

Buvo daug bandymų įdiegti visuotinės kokybės valdymo TQM TPM sistemą. Pirmą kartą modelis pasirodė esąs efektyvus valdymo įrankis karinėje pramonėje. Nors atrodo, kad paklausos augimas vyko išskirtinai tarp pramonės sienų, pagrindiniai koncepcijos kontūrai daugiausia siejami su devintojo dešimtmečio karinio jūrų laivyno projektu, kuriame buvo naudojamas Shewhart PDKA (planuok, daryk, patikrink, veik) modelis. ir Demingas. Karinio jūrų laivyno gairėse buvo suformuluota idėja, kad klientų reikalavimai turėtų apibrėžti kokybę, o nuolatinis tobulėjimas turėtų būti dalijamasi visoje organizacijoje. Karinio jūrų laivyno sėkmė taikant metodiką lėmė, kad kitos ginkluotosios tarnybos, tokios kaip armija ir pakrančių apsaugos tarnyba, ir galiausiai likusi JAV vyriausybė, priėmė TQM. 1988 m. Kongresas įsteigė Federalinį kokybės institutą, siekdamas pabrėžti kokybės valdymo versle poreikį ir atlygį už sėkmingą įgyvendinimą.

TQM pasaulinė praktika

Įmonės visame pasaulyje pradėjo kreipti dėmesį į TQM TPM visuotinės kokybės valdymą. Toliau sistema buvo pradėta platinti ir keisti savo išvaizdą. Kokybės valdymas prasidėjo gamyboje, o VKV, kaip ir vėlesnės metodikos, puikiai pritapo finansų, sveikatos priežiūros ir kitose srityse. Į pirmaujančių įmonių, įdiegusių VKV, sąrašą yra „Toyota“, „Ford“ir „Philips“.

TQM kokybė kaip plieno planavimo modelisintegruotis į daugelį įmonių. Visame pasaulyje tokios šalys kaip Vokietija, Prancūzija, JK ir Turkija nustatė VKV standartus. Tačiau dešimtajame dešimtmetyje VKV buvo pakeista ISO (Tarptautinė standartizacijos organizacija), kuri tapo standartu didžiajai daliai žemyninės Europos ir kitu devintojo dešimtmečio metodiniu atsaku į Six Sigma kokybės problemas. Nepaisant to, VKV principai sudaro pagrindą daugeliui ISO ir Six Sigma. Pavyzdžiui, PDCA yra Six Sigma DMAIC (apibrėžti, išmatuoti, analizuoti, tobulinti, valdyti) sistemos dalis. O 2000-aisiais ISO valdymo organas pripažino TQM kaip filosofijos pagrindą. TQM veikia naudojant duomenis pagrįstus metodus, skirtus valdyti visus gamybos procesus.

Williamo Demingo įtaka sistemai

Didžioji dalis mūsų dabartinio supratimo apie VKV vertę ir įsipareigojimą kokybei yra pagrįsta Williamo Demingo teorija. Šis amerikiečių statistikas, inžinierius ir vadybos konsultantas padėjo daugelį pamatų statistikos naudojimui gamyboje ir darbo valdyme. Jis pristatė statistinių procesų metodus JAV surašymo biurui 1940-ųjų pradžioje, pažymėdamas, kad jie pirmą kartą buvo panaudoti verslo ar paslaugų sektoriuje. Antrojo pasaulinio karo metu jis mokė Amerikos verslą ir vyriausybę apie statistinius metodus, padedančius planuoti karo metu gamybą. Po karo Demingą pasamdė generolas Douglasas MacArthuras, kad patartų Japonijos pareigūnams naudoti surašymo modelius karo žalai įvertinti ir atstatyti. Demingas išsiskyrė išdaug okupacinių pajėgų, rodančių nuoširdų susidomėjimą Japonija ir jos kultūra. Turbūt nenuostabu, kad japonai jį gerbia už jo vaidmenį kuriant Japonijos ekonomikos stebuklą.

Bendra VKV kokybė turėjo įtakos Azijos rinkų plėtrai. Kadangi Japonija neturėjo gausių gamtos išteklių, vadovai prekių eksportą visame pasaulyje laikė pagrindiniu keliu į finansinę sėkmę. Jų pokario reputacija buvo ypatingas iššūkis šiam tikslui. Demingą į Japoniją pakvietė Japonijos mokslininkų ir inžinierių sąjunga (JUSE), kurios pirmininku buvo Kaoru Ishikawa, aptarti kokybės vadybos idėją, kuri buvo vėliau žinomo kaip TQM pagrindas. Japoniški gaminiai pamažu buvo pripažinti geriausiais dėl patogumo ir ilgaamžiškumo. 1960 m. Japonijos pramonės vardu Demingas gavo Japonijos imperatoriaus medalį „Už nuopelnus“. Aštuntajame dešimtmetyje Japonijos eksportas viršijo JAV eksportą.

Visos kokybės VKV buvo toliau naudojamas skirtingų kategorijų prekėms iš gamintojų šalių palyginti. Dėl to amerikietiški gaminiai įgijo prasto dizaino ir defektų reputaciją. Dar 1940 metais Juranas pastebėjo, kad pirmenybė teikiama prekių gamybai ir terminų laikymuisi, o kokybė buvo nuleista į galutinį patikrinimą. Demingas tikėjo, kad pasibaigus karui JAV pramonė praras susidomėjimą statistiniais metodais, skirtais kokybei pasiekti. Ironiška, kad būtent Demingas 70-ųjų pabaigoje ir 80-ųjų pradžioje pristatė kokybės vadybos principus JAV ir Didžiajai Britanijai,kurio jis dėstė Japonijoje prieš 30 metų. 1967 metais jis paskelbė straipsnį "Kas atsitiko Japonijoje?" žurnale Pramonės kokybės kontrolė. Profesionalai mano, kad tai ankstyva jo garsiojo 14 taškų ir PDCA ciklo versija.

Demingo dėka VKV komponentai kiekviename etape buvo atsekami kitose valdymo sistemose. Nors ir gerai žinomas kokybės kontrolės akademinėje bendruomenėje, mokslininkas sulaukė didesnio dėmesio, kai buvo apklaustas 1980 m. NBC dokumentiniame filme „Jei Japonija gali, kodėl negalime mes?“. Programoje Demingas pabrėžė, kad jei produktyvumas padidės, tai bus tik todėl, kad žmonės dirba protingai. Tai yra visas pelnas ir jis padauginamas kelis kartus.

Dokumentiniame filme buvo parodytas dar vienas Demingo gyvenimo veiksmas, apibūdinantis jį kaip kokybišką Amerikos verslo konsultantą. Jis išgarsėjo kaip grubus ir bebaimis vyresnių vadovų akivaizdoje. Legenda pasakoja, kad jis „Ford“vadovams pasakė, kad 85 % kokybės problemų sukėlė netinkami valdymo sprendimai. Kai kurios įmonės jį atmetė. Tačiau jo patarimu „Ford“atliko vartotojų apklausas prieš kurdamas ir gamindamas „Ford Taurus“1992 m. TQM pranašumai buvo aiškūs ir būtent šis automobilio modelis buvo paklausus daugelį metų.

1986 m. išleistoje knygoje Out of Crisis mokslininkas svarstė 14 valdymo taškų. Kitais metais, būdamas 87 metų, jis buvo apdovanotas Nacionaliniu technologijos medaliu. 1993 m., jo metaimirties, jis įkūrė Demingo institutą.

Kodėl metodas svarbus organizacijoms

VKV strategijos elementai tampa veiksmingi ne tada, kai organizacija sukuria specializuotą kokybės skyrių, bet kai į jį įtraukiama visa įmonė, siekianti tokio rezultato. Pavyzdys yra kokybės ratas, kuriame darbuotojai, tiesiogiai dalyvaujantys smegenų šturmo procese, atranda sprendimus. Žmonės yra neįtikėtinas išteklius, kuris dažnai nepakankamai naudojamas. Vadovybė nepripažįsta vertės, kurią jie suteikia kasdienei darbo vietai. Darbuotojai žino, kaip išspręsti problemas.

Be savo išteklių naudojimo, VKV filosofijos ir plėtros įgyvendinimas gali padėti organizacijai:

1. Užtikrinkite klientų pasitenkinimą ir lojalumą.
2. Gaukite daugiau pajamų ir našumo.
3. Sumažinkite atliekas ir atsargas.
4. Patobulinkite dizainą.
5. Pereikite prie besikeičiančių rinkų ir reguliavimo aplinkos.
6. Padidinkite našumą.
7. Pagerinkite rinkos įvaizdį.
8. Pataisykite defektus.
9. Pagerinkite darbo saugą.
10. Gerinkite darbuotojų moralę.
11. Sumažinkite išlaidas.
12. Padidinkite pelningumą.

Remiantis esamais metodais, galima ženkliai pagerinti ne tik komandos darbą, bet ir jį pagreitinti. Tam įmonė gali pasirinkti reikiamą struktūrą. Pateikti VKV elementai yra bendrieji. Atsižvelgiant į įmonės tipą ir jos gaminį, gali būti pasiekti ne visi pirmiau minėti rezultatai.

Išlaidos užįgyvendinimas

Pagrindinis TQM principas yra tai, kad užduočių atlikimo pirmą kartą kaina yra daug mažesnė nei galimos pakartotinio naudojimo išlaidos. Taip pat yra likutinių nuostolių, kai klientai atsisako produktų ir prekių ženklų dėl kokybės priežasčių. Kai kurios įmonės į kokybę žiūri kaip į sąnaudas, kurių negalima kompensuoti. Khuranas, Demingas ir Feigenbaumas laikėsi kitokio požiūrio.

Yra keturios pagrindinės išlaidų kategorijos:

1. Vertinimo išlaidos. Išlaidos apima patikrinimą ir bandymus per visą gamybos ciklą. Tai apima patikrinimą, ar iš tiekėjo gautos medžiagos atitinka specifikacijas, ir užtikrinti, kad gaminiai būtų priimtini kiekviename gamybos etape.
2. Prevencinės išlaidos. Į išlaidas įeina tinkamas darbo vietos įrengimas siekiant efektyvumo ir saugos, taip pat pasiruošimas ir planavimas. Šios rūšies išlaidos taip pat apima peržiūras. Prevencinė veikla dažnai gauna mažiausią įmonės biudžeto dalį.
3. Išorės išlaidos. Ši kategorija apima išlaidas, susijusias su problemomis, kilusiomis po produkto išleidimo į rinką. Tai gali būti garantijos problemos, produktų atšaukimas, grąžinimas ir taisymas.
4. Vidinės gedimo išlaidos. Vidiniai gedimai – tai problemų, kylančių prieš gaminiams pasiekiant pirkėjus, išlaidos. Vidinių gedimų pavyzdžiai yra sugedusios mašinos, dėl kurių vėluojama ir prastovos, prastos medžiagos, gaminio švaistymas ir dizainas, kurį reikia taisyti.

Aktyvusmodeliai ir apdovanojimai už juos

VKV sistemos principai neturi vieno visuotinai galiojančio žinių kiekio. Organizacijos bando taikyti jau sudarytas sistemas savo gamyboje, kad pasiektų tinkamą kokybės lygį.

Demingo programos prizą 1950 m. Japonijoje įsteigė Japonijos mokslininkų ir inžinierių sąjunga (JUSE), siekdama pripažinti bendroves ir asmenis visame pasaulyje už sėkmingas pastangas diegti VKV. Tarp nugalėtojų buvo „Ricoh“, „Toyota“, „Bridgestone Tire“ir daugelis kitų.

Kongresas įsteigė Malcolmo Baldridge nacionalinį kokybės apdovanojimą (MBNQA) 1987 m., siekdamas informuoti apie VKV modelių kokybę. Apdovanojimą administruoja Nacionalinis standartų ir technologijų institutas (NIST).

Jis išduoda jį didelėms ir mažoms įmonėms bei ne pelno organizacijoms, kurios demonstruoja puikius rezultatus šiose srityse:

1. Augančios klientų ir suinteresuotųjų šalių vertės teikimas prisidedant prie organizacijos tvarumo.
2. Pagerinkite bendrą organizacijos našumą ir pajėgumus.
3. Pristatome organizacinį ir asmeninį mokymąsi.

Pelno nesiekiantis Europos kokybės vadybos fondas (EFQM) buvo įkurtas 1989 m., siekiant suteikti kokybės sistemą organizacijoms visoje Europoje ir Rusijoje.

Jie palaiko EFQM tobulumo modelį, kuris apima šiuos receptus:

1. Pridėta vertės klientams.
2. Tvarios ateities kūrimas.
3. Plėtraorganizacinės galimybės.
4. Kūrybiškumo ir naujovių naudojimas.
5. Palyginimas su vizija, įkvėpimu ir vientisumu.
6. Valdykite judrumu.
7. Domėjimasis žmonių talentais.
8. Išsaugokite puikius rezultatus.

Dalyvaujančios organizacijos gali dalyvauti mokymuose ir vertinimo priemonėse bei pretenduoti į EFQM meistriškumo apdovanojimą. Tarptautinė standartizacijos organizacija (ISO 9000) skelbia dalių, procesų ir net dokumentacijos gaires ir specifikacijas, siekdama užtikrinti, kad kokybė būtų vienoda visoje įmonėje, organizacijoje ir sistemoje.

Sistemos valdymas organizacijoje

TQM procesai, tokie kaip PDCA, yra daugelio XX amžiaus kokybės užtikrinimo pastangų pagrindas. PDCA prasidėjo XX a. 20-ajame dešimtmetyje kaip inžinieriaus ir statistiko W alterio Sheharto koncepcija. Iš pradžių jis buvo vadinamas PDSA (planuoti, daryti, mokytis, veikti), plačiai naudojo Deminas, pavadinęs jį Shewhart ciklu. Dabar jis dažnai vadinamas Demingo ciklu.

Išanalizuoti PDSA metodo formuluotę:

1. P-Planas – planavimo etapas yra pats svarbiausias. Čia vadovybė kartu su kolegomis nustato problemas, kad pamatytų, ką iš tikrųjų reikia spręsti, ty kasdienius dalykus, kurie gali įvykti, bet kurių vadovybė nežino. Taigi jie bando nustatyti pagrindinę priežastį. Kartais darbuotojai atlieka tyrimus arba atlieka aukšto lygio stebėjimą, siekdami išsiaiškinti, kur yra problema.
2. D-Do – vykdymo fazė yra sprendimo fazė. Yra kuriamistrategijas, kaip spręsti tas problemas, nustatytas planavimo etape. Darbuotojai gali įgyvendinti sprendimus, o jei sprendimas nepadeda, jis grįžta į braižymo lentą. Skirtingai nuo Six Sigma, tai mažiau susiję su pelno matavimu, o su tuo, ką darbuotojai galvoja apie darbą.
3. S-Study – patikrinimo fazė – prieš ir po. Taigi, atlikus pakeitimus tampa aišku, kaip jie veikia praktiškai.
4. A-Aktas – dabartinis etapas yra rezultatų pristatymas arba dokumentavimas, kad visi darbuotojai matytų kaip tai buvo padaryta ir kokie rezultatai buvo gauti. Tai naujas būdas, ir į tai reikėtų atkreipti dėmesį.

Šiuo principu pagrįstas VKV įdiegimas leido plėtoti naudojant sistemą ir kitus metodus. 2000 m. ISO pripažino PDCA pagrindiniu metodu. Jis vėl pasirodo Six Sigma kaip DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) metodas. W altersas pažymi, kad VKV yra labiau susijęs su žmonėmis, o „Six Sigma“yra procesas.

Kur taikomas TQM, KAIZEN ir SIX SIGMA

Nors darbuotojai TQM naudoja kaip idėjų ir sprendimų, galinčių padėti įmonėms, š altinį, Six Sigma dėmesys procesui ir matavimams skatina priimti duomenis pagrįstus sprendimus ir duoda neabejotiną naudą.

Naudodamos TQM metodus, dauguma įmonių nori ugdyti lojalumą prekės ženklui, net jei jų produktas iš esmės yra toks pat kaip konkurento. Jei bus naudojamas TQM, vadovybė to tikisiprekė bus kokybiškesnė, todėl klientai turi sugrįžti. Taikant VKV, organizacija turės laukti, kol klientai patvirtins, kad produktas tikrai geras. Naudodama „Six Sigma“įmonė nespėja ir nenumano, koks geras produktas, iš tikrųjų ji jau tai žino. Jei įmonė teisingai nustato savo rinką ir jos produktas geriausiai atitinka nišą, ji žino, kad turi geriausią produktą gamybos proceso prasme. Tai veda prie ilgesnių santykių su klientais.

Jei „Six Sigma“gali pasiūlyti galutinius esamo proceso rezultatus, o VKV koncepcija gali padėti pasiekti rezultatus laikui bėgant, kyla klausimas, kur „Kaizen“tinka. Kaizen yra japonų kalbos žodis, reiškiantis tobulėjimo filosofiją.

Jis apima 5 principus: seiri, seiton, seiso, seiketsu ir shitsuke. Išvertus jie reiškia – rūšiavimas, tvarka, ryškumas, standartizavimas ir palaikymas. Kaizen labiau vertinamas kaip darbo erdvės ir vietos organizavimo filosofija, kaip tinkamai bendrauti su darbu ir kolegomis.

TQM kokybės sistema ir Kaizen renginiai yra tobulinimo pastangos, kuriose dalyvauja nedidelės komandos, kurios trumpą laiką, paprastai apie savaitę, praleidžia patobulinimams peržiūrėti ir išbandyti. Tada komanda pateikia savo išvadas vadovybei. Vadovybė periodiškai peržiūri sprendimus, siekdama užtikrinti, kad jie ir toliau būtų naudingi komandai.

Kaip ir TQM, Kaizen yra įsipareigojęs siekti rezultatų, visa įmonė yra atsakinga už kokybę ir kad tobulėjimas turėtų būtibūti nuolatinis.

Septyni pagrindiniai valdikliai

Ekspertų teigimu, pagrindinės TQM strategijos ir valdikliai leidžia rinkti duomenis, kad būtų galima pabrėžti daugumą problemų ir nustatyti galimus sprendimus.

Štai septyni pagrindiniai TQM įrankiai:

1. Valdymo lapas. Tai preliminari vieno tipo duomenų rinkimo forma laikui bėgant. Todėl tai naudinga tik dažnai pasikartojantiems duomenims.
2. Pareto diagrama. Diagrama rodo, kad 80% problemų kyla dėl 20% priežasčių. Tai padeda nustatyti, kurios problemos yra suskirstytos į kategorijas.
3. Priežasčių ir pasekmių diagrama arba Ishikawa diagrama. Ši diagrama leidžia vizualizuoti visas galimas problemos ar poveikio priežastis ir suskirstyti jas į kategorijas.
4. Valdymo diagrama. Ši diagrama yra grafinis aprašymas, kaip procesai ir rezultatai keičiasi laikui bėgant.
5. Juostinė diagrama rodo problemos dažnį ir kaip bei kur veikia rezultatų grupė.
6. Kirvių diagrama. Šioje diagramoje pateikiami duomenys x ir y ašyse, kad būtų galima pamatyti, kaip keičiasi rezultatai, keičiantis kintamiesiems.
7. Srauto diagrama arba stratifikacijos diagrama. Tai atspindi, kaip procese susijungia skirtingi veiksniai.

Pagrindiniai nariai

Kad sėkmingai vykdytų visuotinės kokybės valdymo programą ar bet kokią kitą tobulinimo metodiką, vadovai turi suprasti savo produkto ar įmonės kokybės gerinimo tikslus. Tada jie turi pranešti apie tuos tikslus,nepaisant TQM pranašumų, įmonės, kaip darbuotojai, atlieka gyvybiškai svarbų vaidmenį prisidėdamos prie kasdienių žinių apie produktų kūrimą ir procesus.

Tiekėjai yra svarbi sistemos dalis. Įmonės turi tikrinti naujus agentus, kad įsitikintų, jog medžiagos atitinka standartus.

Klientai yra svarbiausia valdymo dalis. Juk jie yra TQM visuotinės kokybės vadybos sistemos priežastis. Be akivaizdžių atsiliepimų, kuriuos pateikia pardavimo komanda, klientai – produktų ar paslaugų vartotojai – pateikia informaciją apie tai, ko jie nori iš produkto ateityje.

Organizacijai išduoti sertifikatai

Nuo pat savo klestėjimo 1990 m. VKV iš esmės pakeitė Six Sigma ir ISO 9000. Faktas yra tas, kad Lean ir Six Sigma turi labai specifinį metodų rinkinį, skirtą šiems tikslams veiksmingai pasiekti. ISO yra universalus standartas ir įmonėms labai aišku, ką jos turi daryti, kad tai pasiektų.

Vieno iš šių sertifikatų gavimas įgalina įmonę ir išskiria ją iš konkurentų. Europa ir Rusija tarptautinį ISO standartą priėmė 1990 m. Šiandien formalus VKV mokymas, kaip VKV, yra retas. Pagrindiniai VKV sistemos naudotojai yra organizacijos, esančios Japonijoje ir JAV. Todėl jau pradiniuose naujos valdymo sistemos formavimo etapuose vadovybė ir darbuotojai turėtų apsispręsti dėl bendro modelio, kurisefektyviau dirbtų konkrečioje rinkoje, kur bus tiekiama pagaminta produkcija.